Alle snakker om, hvordan vi i K-afdelingerne skal rådgive ledere og medarbejdere, så de kan blive bedre til at kommunikere i virksomheden. Men mange top- og mellemledere har mere brug for en hjælpende lavpraktisk hånd end for flyvske strategier og uforpligtende råd. K-afdelingerne må derfor krybe ned fra piedestalen og deltage ansvarligt i den daglige drift. K-rådgiveren skal forvandle sig til K-partner, der ikke er for fin til at lave en PowerPoint for andre.
Tanken om at være rådgiver er besnærende: Vi skal til møder og høre på ledernes og medarbejdernes udfordringer – for så at læne os tilbage i stolen og uddele gode råd om, hvordan de andre kan forbedre deres kommunikation i det arbejde, de skal udføre. Eller vi skal formulere en strategi for, hvordan vi håndterer virksomhedens forestående forandringer, så vores gode ledere – forandringsagenterne – kan oversætte budskaberne til medarbejderne, så de forstår, hvor virksomheden er på vej hen, og hvad de skal gøre for at være med til at løfte opgaven.
Rådgiveren bliver pludselig en vigtig person, der går rundt og finder ud af, om kommunikationen fungerer i alle hjørner af virksomheden, og så skal der selvfølgelig altid være plads til et godt råd her og der. Det bliver til så mange råd, at det er svært at finde tiden til meget andet. Rådgivningen skal jo prioriteres, og lederen skal i fremtiden stå alene og kunne håndtere den interne kommunikation på egen hånd.
Men gavner ren rådgivning rundt om i virksomheden? Nej! Og er der nogen – ud over os selv – som forstår at bruge vores flotte kommunikationsstrategier i praksis? Sikkert er det, at mange kommunikationsafdelinger kæmper for at blive taget seriøst som rådgivere ude i virksomheden. Og det tyder på, at vi i nogle tilfælde tager vores rådgivningstitel lidt for bogstaveligt.
Hvorfor virker den interne kommunikationsrådgivning ofte ikke?
Et bud på, hvordan vi kommer videre fra rådgiverrollen til partnerrollen.
Hvis vi for en tid skrotter selvforståelsen som kommunikationsrådgiver og ser os selv som partner i stedet, bliver vi nødt til at interessere os for forretningen og involvere os i virksomhedens værdiskabende processer på en helt anden måde. Vi bliver medansvarlig for, at lederen får udført sin kommunikation til topkarakter, hvad enten vi har rådgivet ham eller skrevet hans nyhedsbrev.
I en situation med højt produktionspres, hvor mellemlederen bliver målt på sin evne til at levere resultater, har han ikke megen forståelse for et langt foredrag om kommunikationens ABC. Han har ikke tid til et tidskrævende træningsforløb, som vil tage ham ud af hans produktionsflow og øge arbejdsmængden, når han vender tilbage. Han har behov for at sætte sig sammen med sin kommunikationspartner. Dele opgaverne, så de bliver løst af den, der besidder de bedste kompetencer. Og mon ikke han også lærer lidt kommunikation med tiden, hvis I får et godt samarbejde op at køre? Han vil under alle omstændigheder være meget interesseret i samarbejdet.
Selvfølgelig kan du beholde din titel. Men hvis du vil have stor forståelse for det, du laver ude i forretningen, er her nogle gode råd:
Kort sagt: Skrot din indre rådgiver, kom ned fra piedestalen og engagér dig helhjertet og ligeværdigt i de mangeartede kommunikationsopgaver, der skal løses.